这种状态, 他?不是熬了一阵子、一年, 而是往后的几?年都在这种煎熬中成长, 最后完成蜕变。

周长城之所以会处于这种境地, 又不得不从昌江精密在广州厂的组建、组织布局和人?员安排说?起?。

昌江精密广州厂是姚劲成拥有的第一个超过?三百人?的厂子，在成立这个厂的时候, 除了他?自己本身祖籍广州，有乡土情的成分，也是应了港商回乡办厂投资的号召，当?然还有很多节省成本的现实原因。

当?时他?在香港的总部架构, 已?经较为完善，不论是技术还是销售类，都有相应的专业人?才在做事，在香港屯门也拥有一个模具小厂, 请的是日本师傅，有部分订单, 他?是在香港本土完成生产的，要扩大生产线，赚更?多的钱，就开办更?大的厂。

不论是做事情，还是办厂，都是从空白到复杂的，那时整个国家的轻工业都不发达，大多都是非常之传统落后的手工制作，双手搓出来的螺丝钉和双手扳出来的手摇机器，比比皆是，国民?受教育程度也不高，专业人?才凋零，即使有也在国营厂里。姚劲成回广州办厂，遇到的就是这样的情况，当?地政府给出优厚的投资条件，但剩下的要他?自带粮草解决。

培养人?才不是一朝一夕就能完成的，刚开始姚劲成是想把负责技术和销售的“头脑”留在香港，把生产的“躯干”留在广州，就跟美国和欧洲许多制造行业一样，总部留在当?地，工厂转移到第三世界国家。

但是广州厂发展久了，再加上实际的生产情况时有变化，就难免会慢慢培养出一些更?符合当?地情况和管理风格的人?才出来，比如之前的葛宝生，和现在的梅长发王忠良等人?，这些人?都是便宜好用的人?才，也是两地必须要的沟通桥梁。

梁志聪迟迟不肯北上广州的事，让姚劲成意识到，“头脑”比“躯干”过?分有主意的时候，自己这个老板当?得就很被动，意识行进了，没有最终执行，工作也推进不下去。

而葛宝生去年自作主张犯下的错误，则让姚劲成领悟到，他?应该改变原先的策略，不该把所谓的“头脑”放在香港，又把“躯干”单独放在广州，这两者是一定要结合起?来的，广州的人?才和细节管理也得跟上，作为公司的掌舵者，他?的掌控感须加强，这样才能使得一整个公司如臂使指地运转，平衡性更?好，也可以避免掉那些完全?没有必要的、低级的错误和浪费。

别看这种很基础的总分公司管理经验，在往后的管理学中成了基础的知识，不论是老师还是做作业的学生都能分析上几?句。可在八九十年代，大家都是摸着石头过?河，既要挣钱，也要随时关注政策，还要协调两地员工的心态，若是后来发展成经典案例，那就是有很多前人?吃过?许多亏，甚至流过?血，破产重来，从实际的血泪情况中总结出来的经验。

目前昌江主要有几?个简单的部门，一个是由王忠良带头的生产部，其?他?的是采购和仓储物流，张美娟管理一些行政杂事，而副厂长梅长发则是统领一整个厂子的调度，也包括和周边街道政府、临近友商维持良好的关系。

之前姚劲成就想学日本企业，在广州厂设立一个统管所有订单的项目部门，但是因为这个人?既要看得懂设计和报价，又要能和生产线上沟通，还要随时给香港的上级汇报工作，熟悉昌江精密的整体运行情况，甚至客户问起?问题也能沟通，工作能力?是一方面，语言又是一方面，是相对复合的岗位，很难挑选，招聘信息放出去了，也没有人?选可供选择。

而目前的情况是，涉及到项目进度的会议，以销售作为主持牵头，各部门派人?出来参加，小项目还好，大家经验都在，能够对付过?去。可一旦遇上产值超过?某个数额的大项目，就得姚劲成出马。因为很多时候，不论在香港还是在广州，一旦项目受阻，各部门之间就会互相扯皮、推卸责任、不服对方，香港人?认为大陆工人?偷懒没见识，广州厂的人?对香港那边不了解生产情况却喜欢指手画脚而感到恼